Percée majeure des entreprises du secteur de l'eau durant le 15e plan quinquennal : faire ce qui est difficile mais juste – Une révolution de paradigme, de l'expansion à la reconstruction de la valeur

Au 12 mai 2025, à l'exception de certaines sociétés cotées à Hong Kong, les sociétés cotées du secteur ont publié leurs rapports financiers de 2024. Globalement, pour les 84 sociétés ayant publié leurs rapports annuels, le total des actifs a progressé lentement, avec un taux de croissance annuel de 3,15 %. Cependant, le chiffre d'affaires a chuté brutalement, enregistrant une baisse de 4,11 % sur un an. Le bénéfice net a subi une contraction significative de 16,89 %, et la marge bénéficiaire nette moyenne a encore diminué pour s'établir à 9,73 %. La valeur médiane du ratio cours/valeur comptable (par rapport à l'année précédente) est sous pression et a reculé à 1,42. L'expansion continue des actifs, conjuguée à la faiblesse croissante des bénéfices et des valorisations, révèle une contradiction flagrante qui met directement en lumière les difficultés du secteur : le modèle de développement traditionnel de l'industrie de l'eau a atteint ses limites.

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Points faibles des entreprises du secteur de l'eau :
Y a-t-il encore de la croissance ? Sont-ils toujours rentables ? Ont-ils encore de la valeur ?

L'investissement dans la gouvernance environnementale en Chine, de 2006 à 2020, a connu une forte progression, avec un taux de croissance annuel composé à deux chiffres. De nombreuses politiques importantes ont été régulièrement mises en place, stimulant ainsi la croissance des investissements dans ce secteur. Des modèles économiques tels que la franchise et la garantie de profit ont particulièrement séduit les investisseurs. Grâce à ces politiques et à ces investissements, plusieurs entreprises performantes ont émergé durant cette période faste, comme Capital Eco-Pro Group, Beijing Enterprises Group, Guangdong Holdings, Grandblue Environment et Chongqing Water & Environment, réalisant un développement remarquable en termes de taille, de modèle économique, d'implantation géographique et autres.

Toutefois, une analyse segmentée révèle clairement que le taux de croissance et l'augmentation des investissements dans la gouvernance environnementale ont tous deux diminué, passant d'un taux de croissance maximal de 27 % durant le 11e plan quinquennal à 3,64 % durant le 13e plan quinquennal. Depuis le 14e plan quinquennal, la tendance est à la baisse, avec un recul annuel moyen de 4,13 % entre 2021 et 2023.

Du point de vue du marché, les changements dans la structure des projets présentent également les mêmes caractéristiques. En comparant les marchés remportés dans le secteur de la gestion de l'eau municipale en 2022 et 2024, on constate, premièrement, une diminution du nombre de « grands projets ». La part des projets d'une valeur supérieure à 1 milliard de yuans a diminué de 10 %, soit une baisse de 380 millions de yuans par projet. La part des projets d'une valeur supérieure à 500 millions de yuans a diminué de 5,8 %, soit une baisse de 30 millions de yuans par projet. Deuxièmement, le nombre de « bons projets » est également en baisse. La part des projets d'investissement a diminué de 16,1 %, soit une baisse de 260 millions de yuans par projet. La part des projets d'ingénierie a quant à elle augmenté de 14,7 %, pour un montant moyen de seulement 60 millions de yuans. Parmi les sociétés cotées, qui constituent le groupe le plus performant du secteur, le chiffre d'affaires opérationnel moyen a également diminué de 4,11 % en 2024. Les trois géants, Capital Eco-Pro Group, Beijing Enterprises Group et Guangdong Holdings, n'ont pas été en mesure de maintenir leur croissance.

En termes de rentabilité, c'est comme si « Wang Xiaoer passait le Nouvel An chinois à se dégrader d'année en année ». Durant le 14e plan quinquennal, le bénéfice net moyen des entreprises de distribution d'eau cotées en bourse a diminué continuellement, avec un taux de croissance annuel composé de -13,69 %, et la marge bénéficiaire nette a chuté à 9,73 %. Parmi les 84 entreprises de ce secteur, 51 affichent une croissance négative de leurs bénéfices, soit plus de 60 %, dont 8 sont devenues déficitaires et 10 ont vu leurs pertes s'aggraver.

Du point de vue de la valorisation boursière, lorsqu'on compare horizontalement 31 grands secteurs d'activité (classés selon la classification de Shenwan, à l'exclusion des secteurs pluridisciplinaires), les entreprises cotées Protection de l'environnement Les entreprises (y compris les sociétés de distribution d'eau) se classent au 10e rang en termes de marge bénéficiaire nette moyenne, au 23e rang en termes de ratio cours/valeur comptable et au dernier rang en termes de capitalisation boursière moyenne. Le ratio cours/valeur comptable des sociétés de distribution d'eau cotées a continuellement diminué pour atteindre 1,43, et un grand nombre d'entreprises du secteur sont sur le point d'être sous-évaluées, voire le sont déjà. Posséder d'importants actifs tout en étant perçues comme « rentables mais sans valeur » est devenu le principal problème pour les sociétés cotées du secteur. Ce problème est d'autant plus préoccupant que les entreprises publiques renforcent l'évaluation de la valeur de marché des sociétés cotées.

Tout ce qui précède n'est qu'un aperçu des difficultés rencontrées par le développement du secteur, et la réalité est bien plus complexe. De nombreux problèmes, tels que le prix de l'eau, la structure des actifs, les créances clients et les dettes portant intérêt, ont accablé les entreprises du secteur. Faute de place, nous ne les détaillerons pas ici. C'est précisément pour cette raison que le pessimisme se fait sentir dans le secteur. Certains de nos confrères nous ont interrogés sur l'opportunité de persévérer. Voici notre réponse :

Le taux de croissance des investissements (-4,13 %) et celui des revenus (-4,11 %) constituent tous deux des signaux négatifs évidents. Cependant, ce ralentissement, voire cette croissance négative, est inévitable à mesure que le secteur évolue vers une exploitation à grande échelle. Il s'agit davantage d'un signe de transformation qualitative du marché que d'un véritable signal de récession. Avec la mise en place de toutes les infrastructures, nous sommes officiellement entrés dans l'« ère post-infrastructure », et le modèle de croissance traditionnel est devenu obsolète. Plutôt que de s'inquiéter outre mesure, il est préférable de se concentrer sur le présent et de réfléchir aux besoins actuels des entreprises du secteur de l'eau et au modèle de développement de cette nouvelle ère.

02

Confusion:
L'incertitude quant aux modes et aux trajectoires de croissance

Depuis l'année dernière, nous avons reçu successivement des demandes de planification de la part de plusieurs entreprises du secteur de l'eau. Certaines s'inquiètent de l'impact de la guerre commerciale sur leur expansion à l'étranger, d'autres de l'orientation de la politique du double carbone, d'autres encore de la mise en œuvre de l'IA dans les usines de traitement des eaux, et d'autres enfin de la gestion de la valeur marchande. Les questions soulevées varient, mais au fond, les exigences fondamentales sont très similaires : comment se développer dans cette nouvelle ère ? Plus précisément : comment assurer la croissance ? Comment dégager des bénéfices ? Comment accroître la valeur ?

Notre réponse unifiée est que la première question ne devrait pas être « comment se développer », mais « quel type de développement devons-nous poursuivre ? »

En analysant l'évolution du paysage concurrentiel du secteur entre 2016 et 2024, on constate immédiatement le principe du « renforcement des plus forts ». Parmi les entreprises leaders, des sociétés phares telles que Beijing Enterprises Group et Capital Eco-Pro Group ont adopté une structure commerciale reposant sur une « superpuissance unique entourée de nombreux acteurs puissants » et une implantation régionale avec de multiples bastions. S'appuyant sur leur forte présence sur le marché et leur solidité financière, elles ont su préserver leurs économies d'échelle. Avec des chiffres d'affaires atteignant 5, 10, puis 20 milliards de yuans, elles ont continuellement rehaussé le niveau d'exigence du secteur. Les entreprises de distribution d'eau des métropoles de premier plan comme Pékin, Shanghai, Guangzhou et Shenzhen, tirant parti de leur situation géographique privilégiée, se sont fortement impliquées dans le secteur de l'eau et ont mis en place une chaîne de valeur intégrée, franchissant elles aussi successivement la barre des 10 milliards de yuans de chiffre d'affaires. Les entreprises de distribution d'eau provinciales et municipales, telles que Chongqing Water & Environment, Chongqing XINGRONG Environment, Hongcheng Environment, Grandblue Environment, Zhongshan Public Utilities et d'autres entreprises de taille moyenne du secteur, ont également réalisé des progrès significatifs en s'appuyant sur leurs atouts régionaux. Grâce à un développement régional approfondi, une diversification de leurs activités, ou encore des fusions-acquisitions et une intégration, elles ont maintenu une croissance soutenue par divers moyens.

Cependant, ce que nous voyons n'est que la façade. Seuls les acteurs concernés connaissent la situation réelle. En analysant l'évolution d'indicateurs spécifiques tels que les créances clients, les dettes portant intérêt, la valeur économique ajoutée, la rentabilité des actifs nets et le chiffre d'affaires/bénéfice par personne, on constate qu'en réalité, le développement de nombreuses entreprises n'est ni sain ni durable.

Nous ne nions pas cette logique de croissance, et toutes les entreprises mentionnées ci-dessus sont excellentes. Mais, dans le contexte actuel, une question se pose : pouvons-nous continuer à croître de cette manière ? Est-il encore possible pour nous de poursuivre sur cette voie ? La réponse est en réalité assez claire.

Dans le paysage concurrentiel du secteur, on trouve également des « explorateurs » spécialisés dans des niches spécifiques. Prenons l'exemple de deux entreprises qui figuraient parmi les deux premières en termes de croissance du chiffre d'affaires en 2024 :

En 2024, le chiffre d'affaires de BGT Water a connu une forte hausse de 60 %, et son bénéfice net attribuable à la société mère a progressé de plus de 40 %. Cette performance s'explique par le projet d'extraction de lithium en lac salé lancé en 2021. L'entreprise a remporté l'appel d'offres pour la fourniture des équipements principaux du projet d'extraction de lithium de 10 000 tonnes dans le lac salé de Zhabuye, au Tibet. Elle a également établi une base de recherche et développement en partenariat avec Zhabuye Lithium Industry Co., Ltd. et a réalisé une avancée majeure dans le procédé d'extraction de lithium par électro-adsorption, jetant ainsi les bases de sa position de leader dans le domaine du développement et de la valorisation des ressources des lacs salés. En 2024, elle a généré un chiffre d'affaires de 240 millions de yuans grâce à l'extraction de lithium, faisant du recyclage des eaux usées à forte salinité un nouveau moteur de croissance pour l'entreprise. En mars de cette année, elle a obtenu les droits de prospection pour la mine de lithium du comté de Ruoqiang, dans le Xinjiang, élargissant ainsi sa chaîne de développement des ressources minérales et créant une synergie entre l'extraction de lithium et le développement de minerais associés.

DAYU Irrigation a également enregistré une croissance de son chiffre d'affaires de 27 % en 2024, et son bénéfice net attribuable à la société mère a progressé de plus de 60 % par rapport à l'année précédente. DAYU se concentre sur la gestion numérique de l'eau et propose des solutions complètes dans ce domaine. Dans un contexte d'investissements records dans les infrastructures hydrauliques nationales, le chiffre d'affaires annuel de l'entreprise a atteint 5,314 milliards de yuans. En particulier, la construction de projets d'irrigation agricole intelligents a connu une forte croissance, avec un chiffre d'affaires de 2,6 milliards de yuans, soit une augmentation de 40 % sur un an. Le système d'irrigation intelligent qu'elle a développé permet de réaliser « une économie d'eau de 40 % par mu et une augmentation de la production de 30 % » et a été désigné projet pilote national par le Conseil d'État.

Bien sûr, il existe de nombreuses entreprises similaires, et nous ne les énumérerons pas une par une. Ces entreprises, qu'elles privilégient la pénétration du marché ou les avancées technologiques, nous ont montré une autre voie de développement pour le secteur de l'eau, en faisant évoluer notre perspective des économies d'échelle vers la « valeur de la spécialisation ». Si l'on examine de plus près les géants internationaux, selon les statistiques de… Commission nationale du développement et de la réformeDe 2005 à 2015, le rendement moyen des capitaux propres (ROE) des projets des entreprises étrangères du secteur de l'eau en Chine s'élevait à 14,2 %, contre 7,3 % pour les entreprises nationales sur la même période. Nous comprenons tous mieux que moi l'importance de cet écart de 6,9 ​​% et les efforts considérables que cela implique en matière d'exploitation et de technologie.

Alors que ces nouveaux acteurs s'efforcent de réaliser des percées, les revenus de la plupart des entreprises du secteur de l'eau proviennent encore des services traditionnels d'approvisionnement et d'assainissement, ainsi que des travaux d'ingénierie. Elles se plaignent du prix de l'eau, des créances clients, du rétrécissement du marché et de la fragilité de la chaîne de valeur unique… Certes, nous sommes confrontés à ces problèmes, et il est compréhensible de se plaindre. Mais, tout en nous plaignant, pouvons-nous aussi nous intéresser à ces petits secteurs prometteurs et à ces petites entreprises prometteuses ? Que pouvons-nous faire dans ces domaines ? Il ne s'agit pas d'abandonner le modèle de croissance traditionnel, mais plutôt de se demander comment le compléter.

03

Symptômes:
Dépendance au chemin suivi : déviation par rapport aux lois

Les entreprises du secteur l'ignorent-elles ? Au contraire, vous le savez tous mieux que moi. Le pire, c'est de savoir sans agir, voire de faire l'autruche. Derrière cette logique se cache la « dépendance au sentier », contraire aux lois du marché, et que toutes les entreprises du secteur de l'eau doivent impérativement changer.

Passons en revue le paradigme de développement de l'âge d'or de l'industrie : axé sur les politiques, soutenu par les capitaux et reproduit par les projets.

La protection municipale et environnementale représente un coût pour la société. Par conséquent, les politiques et les investissements publics ont été les principaux moteurs du développement passé de ce secteur et le resteront à l'avenir. La capacité à mieux comprendre les politiques, à les mettre en œuvre plus rapidement et même à les influencer en amont est devenue une compétence essentielle.

La construction d'infrastructures exige des investissements massifs et continus. Sous l'effet de politiques restrictives, un grand nombre de projets ont été lancés à un rythme effréné. La combinaison de facteurs tels qu'un mécanisme de supervision incomplet et l'insuffisance des compétences professionnelles des institutions de gestion a fait de la capacité d'investir un gage de réussite, et le mouvement de privatisation, où le capital est roi, est devenu le modèle de développement privilégié du secteur. Le paradigme de développement « obtention de projets – apport de capitaux – financement – ​​investissement – ​​ingénierie (retour sur investissement) – obtention de nouveaux projets… » et la préférence des capitaux pour le modèle de franchise, perçu comme un gage de succès, ont encore accru le nombre d'« investisseurs » dans le secteur.

Par conséquent, la solution de facilité consistant à s'appuyer sur les ressources et les politiques des entreprises du secteur, notamment des entreprises publiques, est devenue la voie la plus simple à reproduire et celle que tous sont prêts à emprunter. Or, il est évident que cette voie devient de plus en plus difficile. La raison est simple : le paradigme traditionnel ne correspond plus à la dynamique actuelle du marché. Quelle est donc cette dynamique ?

Pour revenir à la logique classique de la réflexion stratégique d'entreprise, il convient de considérer trois éléments : les clients, la concurrence et nous-mêmes, c'est-à-dire la demande du marché, la stratégie concurrentielle et nos propres ressources. Comprendre les besoins des clients, développer nos propres compétences et remporter la concurrence : tel est le schéma. Or, on observe souvent la situation suivante :

Absence d'une approche centrée sur le client. La franchise offre des garanties exceptionnelles. Une fois un projet lancé, il est quasiment impossible de changer de fournisseur, ce qui engendre un manque de motivation à sortir de sa zone de confort. L'acquisition de projets repose principalement sur les « relations » et les financements, au détriment des besoins clients et d'une exploration suffisante de la valeur ajoutée qu'ils apportent. Il en résulte une concurrence constante avec les clients. C'est un peu comme la question que nous posons souvent aux entreprises de distribution d'eau : nous disposons d'un important capital client, acquis sur le long terme, ce que beaucoup d'entreprises ne peuvent obtenir qu'à grands frais. Mais qu'avons-nous fait ? Quelle valeur avons-nous réellement exploitée ?

Pris au piège d'une concurrence homogène. Dans le cadre du paradigme de développement traditionnel, les méthodes de concurrence des entreprises d'un même secteur se sont progressivement uniformisées. Pour citer un passage du « Rapport annuel 2024 de l'Eco-industrie de la protection de l'environnementQuels sont les problèmes auxquels nous sommes confrontés ? Les principaux avantages concurrentiels des entreprises leaders résident dans des aspects tels que le coût du capital et les relations avec les pouvoirs publics. Leur activité repose essentiellement sur une expansion à grande échelle et une conquête rapide du marché. Le marketing relationnel se déploie progressivement, creusant un fossé important entre les capacités de la chaîne d'approvisionnement de l'ensemble du secteur national de la protection de l'environnement et celles des géants internationaux comme Veolia et Suez. La quasi-totalité des produits et services de ces entreprises leaders manquent de compétitivité, notamment dans des domaines traditionnels comme la gestion de l'eau.

Manque de compétences clés. Pour reprendre les propos du dirigeant d'une entreprise réputée pour son excellence opérationnelle dans son secteur : « Comment démontrer à nos clients que nous sommes meilleurs que les autres ?… On dit que notre expertise opérationnelle est notre compétence clé, mais qu'est-ce que cela signifie concrètement ? Un ensemble de normes ? Un ensemble de processus ?… Quels sont les éléments explicites et tangibles ?… ». De même, lorsque nous affirmons tous avoir réalisé certaines innovations, qu'avons-nous réellement innové ? Quels sont les éléments explicites et tangibles ? Comment prouver notre supériorité ? En 2024, 80 entreprises cotées en bourse ont investi 4 milliards de yuans en recherche et développement. Combien d'entre elles ont réellement obtenu des résultats remarquables ? Existe-t-il une technologie qui domine le pays ou qui a profondément transformé le secteur ?

04

Solution pour sortir de l'impasse
Construction de la logique de valeur et du paradigme de développement

En résumé, le message essentiel est que le paradigme traditionnel est devenu inefficace. À l'aube du 15e plan quinquennal, nous n'avons qu'une seule tâche à accomplir : une révolution de paradigme ! Une révolution contre nous-mêmes !

De manière générale, le secteur de l'eau connaît des changements selon trois logiques sous-jacentes, au sein desquelles notre nouveau paradigme de développement s'inscrit actuellement :

Premièrement, l'évolution de la demande du marché engendre une révolution de la valeur client.

De l'investissement et la construction d'infrastructures à leur exploitation et maintenance, des grands projets aux projets mineurs, des zones municipales aux zones industrielles, et des régions développées aux régions moins développées, les tâches les plus faciles et les plus rentables ont déjà été accomplies. Le recours traditionnel à la franchise, à une approche axée sur les projets et à l'inertie de l'expansion par échelle est devenu inefficace. Se concentrer sur la phase d'exploitation, avec des perspectives stables et à long terme, est la voie à suivre.

Cependant, l'opération dont nous parlons ne se limite pas à la réduction de la consommation d'énergie et de produits chimiques, ni à l'écart entre la production et les ventes. Elle exige une analyse approfondie des besoins des clients, une compréhension de leurs difficultés et la mise en place de solutions personnalisées : c'est la clé d'un développement durable.

Par exemple, alors que le pays tout entier encourage le développement d'industries émergentes stratégiques, quels produits et services une entreprise de distribution d'eau peut-elle proposer à ces industries ? Peut-on fournir l'eau ultrapure nécessaire à la production de puces et traiter les eaux usées qui en résultent ? Face à des centaines de milliers, voire des millions de clients finaux, outre la vente d'eau minérale, quels autres produits et services liés à l'eau à forte valeur ajoutée pouvons-nous offrir ? Dans un contexte de développement des nouvelles forces productives à l'échelle nationale, comment les entreprises du secteur de l'eau peuvent-elles contribuer à ce développement ?

Deuxièmement, la transformation du mécanisme d'action engendre une révolution dans le modèle de développement.

Du BOT (construction-exploitation-transfert) au PPP (partenariat public-privé), puis au développement écologique, la logique fondamentale sous-jacente réside dans le changement d'entité payeuse et de modalités de paiement. Le durcissement et la professionnalisation des exigences réglementaires et de la gouvernance témoignent de la prise de conscience et de l'évolution des attentes des consommateurs. Face à des problèmes environnementaux toujours plus complexes, une gouvernance plus globale et efficace est indispensable.

Par conséquent, pour les entreprises du secteur de l'eau, cela implique une reconstruction systématique du modèle économique et du modèle de développement. Dans une logique d'expansion par l'échelle, le modèle économique consiste à privilégier les flux de trésorerie au détriment de la taille pour générer des bénéfices à long terme. Cependant, lorsque la capacité de paiement des collectivités locales est mise à rude épreuve, cette logique est vouée à s'effondrer et peut même devenir un fardeau. Adopter une logique axée sur la satisfaction des besoins des clients en échange d'une forte valeur ajoutée requiert une compréhension plus approfondie du marché, des solutions plus ciblées, des services et produits plus adaptés à différents scénarios, ainsi que des connexions écosystémiques industrielles plus flexibles et étendues. Pour y parvenir, une reconstruction systématique s'impose, touchant à des aspects tels que l'idéologie, la stratégie, l'organisation et les mécanismes.

Troisièmement, l'évolution des facteurs concurrentiels engendre une révolution des compétences.

Une fois notre cognition et notre pensée transformées, nous avons besoin de capacités adaptées. Par exemple, comment entrer en contact avec les clients ? Comment cerner leurs besoins ? Comment établir une relation plus étroite avec eux ? Ces questions peuvent sembler relever du marketing, mais elles concernent en réalité le développement des capacités organisationnelles de l’entreprise, un aspect qu’elle doit prendre en compte aux niveaux organisationnel et institutionnel. À titre d’exemple, lors de l’émergence de Deepseek pendant le Nouvel An chinois, alors que de nombreuses interrogations, parfois irréalistes, se posaient sur le sujet, l’entreprise Beijing Capital Air Environment Science and Technology a rapidement lancé une application complète « IA + Environnement écologique » basée sur Deepseek, illustrant ainsi sa capacité d’innovation.

Il existe de nombreux exemples de ce type. Afin de mieux servir leurs clients et de s'adapter aux exigences de développement de la nouvelle ère, les entreprises du secteur de l'eau doivent relever des défis et accomplir des prouesses dans tous les domaines, notamment en matière d'expansion de marché, de gestion des capitaux, de gestion opérationnelle et d'innovation scientifique et technologique.

La logique du paradigme de développement traditionnel, fondé sur les politiques publiques et les investissements, reste pertinente, mais d'autres capacités doivent être renforcées. Comme nous l'avons souligné à maintes reprises, les facteurs de compétitivité du secteur évoluent selon l'axe capital-opérations-technologie. Avons-nous su nous adapter ? En matière d'amélioration des opérations et de développement technologique, qu'avons-nous accompli ? Cela nous permettra-t-il d'affronter sereinement la prochaine vague de concurrence ?

05

Conclusion
Faites des choses difficiles mais justes

La révolution dite « paradigmatique » présente trois caractéristiques remarquables : premièrement, elle est non progressive. Il ne s’agit pas d’un processus d’évolution graduelle et cumulative, mais d’une reconstruction globale de la vision du monde. Deuxièmement, elle est déclenchée par une crise. L’ancien paradigme ne permet plus d’expliquer les phénomènes actuels, ce qui provoque la révolution. Troisièmement, elle est sociale, nécessitant l’acceptation collective du nouveau paradigme par la société.

C’est précisément la situation à laquelle nous sommes confrontés actuellement. Le modèle traditionnel est devenu inefficace et la crise nous contraint à une réforme. Il ne s’agit pas d’une réforme simple et progressive, mais d’une refonte complète du modèle. De plus, toutes les entreprises du secteur de l’eau doivent parvenir à un consensus et agir pour favoriser le progrès de la profession.

La révolution, et plus particulièrement la révolution de paradigme, est par nature douloureuse, durable et répétitive. Conjuguée à la forte incertitude de l'environnement extérieur, elle nous fait facilement perdre le cap et oublier nos aspirations initiales. Dans cette transformation profonde, les véritables acteurs du changement doivent posséder deux atouts : d'une part, la capacité industrielle de percer le brouillard du développement industriel, d'en saisir précisément la direction et la détermination stratégique de la mettre en œuvre avec constance ; d'autre part, l'aptitude à analyser en profondeur les difficultés rencontrées par les clients, à repenser la logique de création de valeur dans les opérations courantes et à concevoir des produits et services répondant véritablement aux besoins du secteur et des consommateurs.

Seules les entreprises qui osent rompre avec leur trajectoire et repenser leurs modèles et leurs compétences peuvent renaître dans cette révolution de la reconstruction des paradigmes. Nous devons privilégier une vision à long terme et entreprendre les actions difficiles, mais justes ! Nous espérons sincèrement que toutes les entreprises de protection de l'environnement pourront se transformer en de nouvelles entités grâce à cette transformation.